津市直销网 打传 营销进攻五大方略

营销进攻五大方略

商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退,被动防守往往常常挨打,主动出击又没有十分的把握,采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病,也成了许多营销专家研究的课题。

  策略一:知己知彼、百战不殆

  要与竞争对手过招,知己知彼是关键,以便制定进攻策略,不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息,分析竞争对手的优劣势,寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道,都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节,其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难,对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作,只有通过研究和分析,才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则:实用、有效。 

  要对竞争对手控制的市场进行细分。

  对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。

  一是可衡量性原则:就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明,能清楚界定,能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场,细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。

  二是可占据性原则:应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握,以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去占领其中的某个细分的小市场。

  三是相对优势性:计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性,避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失,保证自身利益的长期性和稳定性。

策略二:避实就虚、攻击软肋

  在与竞争对手进行交锋时要选择对方的薄弱市场的薄弱环节进行攻击,不要选择竞争对手的强项与竞争对手发生正面的交锋,要避实以就虚,在竞争对手控制进攻所需付出的代价往往比在其它市场进攻或者防守要高出几倍,因此不宜正面交锋,而是针对竞争对手的薄弱环节制定市场策略,避其锋芒,趁虚而入,在提高资源效率的同时,有力打击对手,这样的例子俯拾皆是。 

  在进攻竞争对手时要进行自身的优劣势分析。

  在进攻竞争对手时一定要进行自身的SWOT分析,SWOT分析代表分析自身的优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对自身内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中,优劣势分析主要地着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对自身的可能影响上。

  一是优势与劣势分析:所谓竞争优势是指一个自身超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现自身的进攻目标。但值得注意的是:在进攻竞争对手时自身竞争优势并不完全体现在较高的赢利率上,因为可能还有其它的竞争因素与原因。自身必须清楚并清醒地认识自己究竟在哪一个方面比竞争对手更具有优势,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将自身与竞争对手做详细的对比。如产品、渠道、品牌、人力、财力等资源是否具有竞争性。衡量自身是否具有竞争优势,只能站在现有客户或者说潜在用户角度上进行分析与思考。

  自身的某种竞争优势是相对的,如果竞争对手进行强有力的反击策略,就会削弱自身的竞争优势。主要的要考虑三个关键因素:第一、建立这种优势要多长时间?第二、能够获得的优势有多大?第三、竞争对手做出有力反击需要多长时间?如果自身分析清楚了这一个因素,就会明确自己在竞争对手控制建立和维持竞争优势中的地位了。

  二是机会与威胁分析:竞争对手控制市场所处的环境不是孤立与静止的,更为开放和动荡,这种变化几乎为自身产生于深刻的影响。正因为如此,自身进行环境分析成为进攻时必须做好的功课。环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会,环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致自身的地位受削弱。环境机会就是对自身行为富有吸引力的市场,在这一市场上中,自身将拥有竞争优势。

策略三:快速强攻、先发制人

  兵法有云:“先发制人,后发制于人”。自身无论是在产品的卖点、媒体资源、还是渠道、终端上,都要先声夺人,先发制人,才能以势压倒竞争对手。 

   对竞争对手采取破坏性创新的进攻策略。

  进攻竞争对手控制市场的有效方法,一般可分为两类即维持型创新与破坏型创新。维持型创新是指以更好性能的产品,以更高的价格吸引竞争对手控制市场的顾客,也能带给自身较高利润的顾客或者是通过品牌的宣传扩大自身的品牌知名度、终端的建设大量投入等,在这种进攻策略中,赢家多半是守卫者。破坏型创新则是自身做出更简单、更方便的产品,以较低的价格销售给新的或比较不具吸引力的顾客群或者是通过比较性广告和制造一些事端直接攻击对方,搅乱对手的经营阵脚。在这种进攻策略中,进攻者往往可以打败守卫者。
  一旦采用这个破坏性产品或者通过公关事件在竞争对手控制的市场立足后,进攻者就会开始改善产品,慢慢向上层顾客群发展,同时要进行品牌的培育。因此,先前不够好的技术与产品最终会改善,足以满足要求较高的顾客群,建立消费者的品牌忠诚度与美誉度。
  通常,破坏者一般是进攻者,除了在产品上可以采取破坏性策略外,还包括传播策略、公关事件、渠道策略等上采取颠覆性的破坏策略与手段。

  策略四:以强攻弱、集中攻击

  兵法常讲集中优势兵力,各个击破。历史上曾有过无数成功的战例。兵法如此,商战也如此。

  在竞争对手控制的市场选择集中性攻击策略

  进攻的成败贵在选择正确的进攻策略,自身无论是小品牌还是大品牌,还是发展中的品牌,也无论被攻击者是小品牌还是大品牌,还是发展中的品牌。自身只要是想进攻的成功就一定要讲究“策略”,所谓兵书里说“上兵代谋”就是此意。

  在进攻竞争对手控制中,需要集中所有资源,致力于一点,将其某一个薄弱环节打成短板,无疑对手的整个体系的运作效率将会大幅下降,甚至崩溃。 

  许多品牌就是采取这样的策略以切入竞争对手控制市场,在进攻竞争控制中如果把战线拉得太长,势必容易导致首尾难顾的局面。无疑会将进攻方案的执行效率与效果大打折扣。 

策略五:抢位营销、量力而行

  “量力而行”是中国一句流行的警句,用来告诫那些冒进者。自身要注意进攻和防御的有机协调与协同,进攻的时机、方式的选择也很重要,特别是进攻中的防御。自身在某一市场或者某一产品或者说某一阶段上是自身,在另一市场或者另一产品或者说另一阶段上是可能又成了防御者,有时自身也既是自身又是防御者,解决好这种关系,是自身的难点,搞不好,进攻反倒招来横祸。

  《孙子兵法》的《谋攻篇》里谈到用兵的原则:“十则围之,五则攻之,倍则分之。”拥有十倍于敌的兵力就包围他并一举歼灭,拥有五倍于敌的兵力就进攻他,拥有两倍于敌的兵力就分离他。作战讲究量力而行的原则,营销进攻也是一样的道理。之所要以量力而行,就是让优势最终转化为胜势。

  用抢位营销法进攻竞争对手控制的市场

  进攻竞争对手控制像足球的抢位,我们也可以叫它是抢位营销,这就是自由竞争下的新的营销方式——抢位营销。相对于占位、定位只强调内修的静态营销方式,抢位营销是更强调对抗、外向的动态营销。自身只有“内修”才能根基扎实,但只有“外抢”才不会闭关锁国,才能发展更快,只发展自己不影响别人,在实际中也是不可能实现的。资源是有限的,在分配不可能平均的情况下,只是占好自己的位是远远不够的,只有顺时就势,抢占先机。 

  抢位营销抢的是关键点,是对营销各因素中关键处的抢夺、抢占。特别是进攻竞争对手控制时,关键点的争夺显得尤为重要,变得更加激烈。

  一是抢标准:如果你占据品类标准制定者地位,那么你就拥有了在整个行业的话语权,既可以在行业内一统江湖,也可在消费者中以行业代言人的身份出现,赢得信赖。

  二是抢渠道:现代商战中渠道和终端的争夺更加激烈,拥有渠道与终端就拥有财富的管道。

  三是抢消费者:消费者是产品的最终购买者,谁拥有消费谁就拥有财富。

  四是抢概念:概念是征服消费者心智的利器,在竞争白日化的年代,谁先喊出来新的概念,这个概念就归谁拥有。

  五是抢资源:包括产业链资源、研发资源、技术资源、产品资源、人力资源、媒体资源、政府资源等等。 

  后记:进攻就像打仗,会有成功,也会有失败,关键就在于自身采取怎样的进攻策略,自身要善于借势、造势。进军之前必须有足够的防范和备用资源,必须学会在进攻中的防守。成也罢,败也罢,都不可怕,可怕的是不总结经验教训。要在游泳中学会游泳,在战争中学会战争。

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